16 October 2013

Bagaimana sistem penganggaran yang ideal?

Sistem anggaran idealSebenarnya, ini pembahasan level dewa. Yang akan merasa “tercerahkan” oleh pembahasan ini di antaranya adalah mahasiswa ekonomi tingkat akhir, mahasiswa S2, atau mungkin juga birokrat yang kerjanya sehari-hari berkutat dengan anggaran. Disarikan dari Hansen & Mowen (2009), berikut adalah beberapa karakteristik sistem anggaran yang ideal. Hansen & Mowen (2009) mengkompilasi item-item pembahasannya dari beragam riset di bidang aikuntansi manajemen dan keperilakuan…

Sistem penganggaran dikatakan ideal jika: (1) sistem penganggaran mampu menciptakan kongruensi tujuan (goal congruence), dan sekaligus (2) sistem penganggaran itu mampu mendorong para manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang etis. Apa yang dimaksud dengan kongruensi tujuan? Sederhananya, tujuan perusahaan harus selaras dengan tujuan manajer-manajernya sebagai individu.

Mudah diucapkan, tapi faktanya perusahaan multinasional berskala raksasa yang didukung oleh orang-orang pintar, sistem informasi, dan teknologi yang canggih sekalipun belum tentu memiliki sistem penganggaran yang ideal.

Diskusi para praktisi manajemen dan konsultan perusahaan multinasional, seperti yang tertuang dalam pembahasan di buku-buku teks impor, serta torehan peneliti di jurnal-jurnal internasional setidaknya mengidentifikasi beberapa karakteristik kunci sistem anggaran yang bisa mendorong perilaku positif: (1) kinerja harus sering mendapat umpan balik, (2) penghargaan jangan cuma berupa uang, (3) anggaran disusun melibatkan bawahan, (4) standar harus realistik, (5) kinerja dinilai berdasarkan biaya yang terkontrol, dan (6) ukuran kinerja harus beragam.

Umpan balik kinerja harus sering dilakukan

Para manajer perlu tahu hasil dari apa yang telah mereka lakukan selama ini. Laporan kinerja yang tersedia setiap semester, kuartal, bulan, atau bahkan minggu, memungkinkan manajer untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan dari upaya mereka serta memberikan waktu untuk mengambil tindakan korektif serta mengubah rencana jika dianggap perlu. Laporan kinerja yang seringkali dibuat akan mendorong perilaku positif serta memberi waktu dan peluang bagi manajer untuk beradaptasi dengan kondisi yang terus berubah.

Penggunaan anggaran fleksibel atau anggaran variabel juga memungkinkan manajemen melihat apakah pendapatan dan beban sesungguhnya sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Investigasi secara selektif terhadap selisih (variances) yang jumlahnya signifikan memungkinkan manajer untuk berfokus hanya pada area-area masalah yang memerlukan perhatian. Proses ini dikenal dengan istilah management by exception.

Insentif keuangan dan non-keuangan

Sistem penganggaran yang baik mendorong terciptanya kongruensi tujuan. Insentif menjadi sarana yang digunakan untuk mendorong para manajer bekerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Insentif bisa berupa insentif positif atau insentif negatif. Insentif negatif menggunakan rasa takut hukuman sebagai sarana motivasi; sebaliknya insentif positif menggunakan imbalan. Baik insentif positif maupun insentif negatif bisa digunakan oleh organisai.

Anggaran partisipasi

Anggaran tidak diberlakukan secara top-down. Anggaran partisipatif memungkinkan manajer tingkat bawah untuk berbicara banyak dalam penyusunan dan penetapan anggaran. Tujuan umum organisasi dikomunikasikan kepada para manajer yang sekaligus juga diminta untuk menyusun anggaran dalam rangka mencapai tujuan umum dimaksud. Anggaran partisipatif menekankan pencapaian tujuan umum, bukan target masing-masing pos anggaran.

Penyusunan master budget secara partisipatif dimulai dengan peramalan penjualan. Ramalan penjualan yang dihasilkan diberikan kepada pusat-pusat laba. Pusat-pusat laba diminta untuk menyusun anggaran yang menyajikan jumlah pengeluaran serta laba yang diharapkan berdasarkan ramalan penjualan. Para manajer pusat laba sepenuhnya bertanggung jawab atas penyusunan anggaran yang nantinya akan dijadikan dasar evaluasi kinerja mereka. Meskipun demikian, manajer puncak tetap menyetujui dan mengesahkan anggaran. Master budget diselaraskan dengan ramalan penjualan serta hasil-hasil operasi tahun lalu yang disesuaikan dengan ekspektasi perubahan pendapatan dan biaya tahun sekarang.

Sistem anggaran partisipatif dimaksudkan untuk menumbuhkan rasa tanggung jawab kepada manajer tingkat bawah serta mendorong kreativitas. Dengan disusunnya anggaran oleh manajer bawahan, target-target anggaran juga akan menjadi tujuan individu manajer, sehingga kongruensi tujuan akan tercipta. Di samping perilaku positif, sistem anggaran partisipatif juga memiliki keunggulan dengan dilibatkannya individu-individu yang memiliki pengetahuan mengenai kondisi-kondisi lokal, sehingga kualitas proses perencanaan secara keseluruhan akan meningkat.

Meskipun demikian, sistem anggaran partisipatif berpotensi menimbulkan masalah, di antaranya:

  1. Dalam penyusunan anggaran, manajer cenderung sengaja menurunkan target pendapatan atau menaikan estimasi pengeluaran. Kecenderungan ini dikenal dengan istilah (budgetary slack).
  2. Pelibatan manajer tingkat bawah hanya bersifat semu (pseudo-participation). Manajer puncak hanya ingin memperoleh kesepakatan formal dari bawahan atas anggaran yang sebenarnya disusun secara top-down.

Standar yang realistik

Target anggaran digunakan untuk menilai kinerja. Anggaran harus didasarkan pada kondisi dan ekspektasi yang realistik. Anggaran fleksibel bisa digunakan untuk memastikan biaya-biaya yang dianggarkan menjadi standar yang sesuai dengan level aktivitas sesungguhnya.

Kinerja dinilai berdasarkan biaya yang terkontrol

Manajer hanya dimintai pertanggungjawaban atas biaya-biaya yang dikendalikannya. Biaya dikatakan terkontorol jika besar kecilnya bisa dipengaruhi oleh manajer. Manajer yang tidak memiliki kekuasaan untuk mempengaruhi terjadinya biaya tidak seharusnya dibebani kewajiban untuk mempertanggungjawabkannya. Sebagai contoh, manajer divisi tidak memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi biaya-biaya pada level korporat, seperti biaya riset dan pengembangan dan gaji manajemen puncak. Para manajer divisi tidak seharusnya dimintai pertanggungjawaban atas terjadinya biaya riset dan pengembangan dan gaji manajer puncak.

Ukuran kinerja multi-dimensi

Anggaran seharusnya tidak menjadi satu-satunya sarana untuk mengukur kinerja manajer. Penekanan angka-angka anggaran secara berlebihan bisa mendorong perilaku disfungsional yang dikenal dengan istilah perilaku myopic. Perilaku myopic terjadi ketika manajer mengambil tindakan-tindakan yang meningkatkan target-target kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi merugikan perusahaan dalam jangka panjang.

Sebagai contoh, untuk memenuhi target biaya atau laba, manajer bisa saja mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan peralatan, iklan, dan pengembangan produk baru. Manajer bisa juga enggan mengajukan kenaikan gaji karyawan berbakat untuk mencegah pembengkakan biaya tenaga kerja, atau memilih bahan baku berkualitas rendah untuk mengurangi biaya bahan baku. Dalam jangka pendek, tindakan-tindakan tersebut akan menimbulkan kesan kinerja yang baik. Meskipun demikian, dalam jangka panjang tindakan-tindakan itu akan berdampak pada turunnya produktivitas, berkurangnya pangsa pasar, serta perginya karyawan yang unggul untuk mencari peluang karir yang lebih baik.

Cara terbaik untuk mencegah perilaku myopic adalah dengan mengukur kinerja manajer berdasarkan beberapa dimensi, yang sebagian mencakup ukuran kinerja jangka panjang. Produktivitas, kualitas, dan pengembangan karyawan adalah contoh-contoh ukuran-ukuran kinerja lainnya yang bisa dijadikan dasar evaluas. Ukuran kinerja keuangan memang penting, tetapi penekanan ukuran kinerja keuangan secara berlebihan bisa berdampak kontraproduktif.

No comments:

Post a Comment